中国电力投资集团公司高级培训中心 陈海金、王文俊
摘 要
在人力资源开发及管理体系中，绩效评估是最具基础性的工作。绩效评估是人力资源管理的基础，是以充分发挥组织成员积极性和实现组织目标为目的，对工作人员的表现和实绩进行实事求是的评价，以及评价的程序、规范、方法的总和。文章简述了绩效评估的作用、特点和较常应用的三种方法；以及在中电投高培中心实际应用的情况，包括评分项目标准设定、采用的方法等，以及目前实际应用中存在的问题以及采取改进措施的设想。
关键词 企业 绩效 评估 管理
一、引 言
知识经济时代对人力资源的有效管理是企业获取竞争优势的关键。作为人力资源管理的重要环节，绩效评估在日常人事管理决策、人力资源管理系统改进等方面发挥着重要的作用。科学的人力资源管理离不开成功的绩效评估。
二、 绩效评估的作用和目的
所谓绩效评估是企业对员工在过去一段时间内的工作表现或完成某一任务后，所做的贡献度的评定。绩效评估包括两个基本部分：评价过去，展望未来。
1、绩效评估的作用
（1）考绩本身是一种绩效控制手段，是对职工业绩的评定，它具有激励功能，使职工体验到成就感、自豪感、责任感。
（2）绩效评估结果是薪酬管理的重要依据，薪资调整的因素很多，绩效评估成绩的高低是重要指标，可以决定增资额和制订绩效工资计划。
（3）通过绩效评估可以测量职工对现任职位的胜任度及其发展潜力，为职工升迁、调动、淘汰提供依据。考绩能发现员工的长处和不足，长处应注意保护、发扬，不足则需施行辅导与培训。这些需求可作为企业未来培训规划的依据，也可盘点企业的人力资源发展现状，进而了解企业未来的人力需求。
2、绩效评估的目的
一个有效的绩效评估系统包括两个子系统：评价系统和反馈系统。评价系统的主要目的是为了发现员工行为与企业标准不符时的不足；反馈系统是双向的，员工可获知工作业绩的质量，上级也可以获知员工的实际工作中遇到的困难。
具体地说，员工认为通过评估可以达成四方面的目标：
（1）要我做什么；
（2）我现在做得如何；
（3）帮助我提高业绩；
（4）当我干得好时，请给我奖励。
三、 绩效评估的方法
绩效评估的方法的有很多，据调查，广泛应用前三位的方法是分级法（56％）、事件记录法（25％）和结果法（13％）。
1、分级法
它是一种高度结构化的评估，员工岗位按特性分成若干部分，每个部分按“差”到“优秀”分成若干等级。包括岗位所需的要求如合作能力、沟通能力、主动性和技术能力等，这些要求随着标准设计者或组织所需知道的内容来变动。
（1）优点
分级法最大的优点是等级尺度结构化和标准化。能使等级间互相对比和排序。在相同的责任范围内，每个员工都面对相同评估过程和标准，使组织内部的业绩评估公正、和标准。
（2）不足
在这样二个标准和固定的系统中，所列举的测量特性与不同性质工作的关联有一个强弱的关系。如：“主动性”对某个工作来说不是很重要，这时的主动性等级得分即使不高，也不能说明该员工的工作主动性不够，可能反映的情况是该员工很少有机会来表现他的这种特性。这种方法的另一方面的缺点是上级的“先入为主”以及对同一文字如“优秀”的不同评判标准，都将引起分数的评判误差。
2、 事件记录法
在事件记录方法中，评估者将对被评估者准备一份书面陈述。陈述包括工作业绩的优点和不足，指出产生问题的原因。陈述可由评估者独立完成，也可和被评估者共同完成。
（1）优点
与前方法比较，这种方法的结构性和限制较少，允许评估者采取尽可能获取更多的与被评估者相关的信息，评估时的侧重点也可以更多地集中在观点和贡献上，整个过程比较灵活。
（2）不足
事件方法是一种耗费时间的方法，“自由表述”的方法有时反而成为最大的阻碍，水平不一的写作技巧会使整个评估过程变得主观、繁琐，评估结果对个人之间的比较很困难，组织也难从评估中得到需要的信息。
3 、结果法（MBO）
在绩效评估中就是以结果为导向的MBO方法，即测评员工的实际业绩是否达到预定的工作目标。目标的设计由员工和上级共同完成，这样员工就要求自我控制和策划其工作进程。
（1）优点
是对员工实际完成的成果进行测评，而不是对潜在的成功可能性进行评估，也就避免了上级主观判断个人的贡献。
（2）不足
MBO方法能使员工的自主性和成就感大大增强，但也会使自我感觉过分优越。其要求人们对现实的认识是客观的，尤其是对自我的认识，而这正是人类最缺少的能力，也很少能够通过培训加以提高。因此目标的分解明确化是解决的方法，但这种方法又与现代企业强调组织的灵活性有矛盾。
四、绩效评估的具体应用
员工评估是绩效评估在上海电力企业的具体运用，2002上海电力股份公司开始推行员工评估，经过4年努力，从2002年的个别试点、2003年的全发电系统试运行、到2005年职代会通过评估办法使员工评估成为一项常规性工作。目前，中电投高培中心已经建立了一套员工评估制度，有效的激励机制，极大地鼓励了广大员工的积极性。
绩效评估的方法有很多种，各有优缺点。员工评估方法是多种方法的集合，其总体思路可归纳为：以评估等级法为基础，结合人员比较法进行排序，对总体结果以比例控制法加以约束。
1、表单准备
（1）德能表
德能表是按照岗位性质的不同分为管理岗位德能表和生产服务岗位德能表，每个评分项目被分成五个等级，其表的对应等级的各项评分总和是一致的：A级100分、B级85分、C级70分、D级55分、E级40分。
（2）实绩表
实绩表项目的确定更位复杂，因为每个人的岗位是不同的，尤其是对各司其职的管理岗位而言。在员工评估系统中，企业在被分成了六个类型：适用于部室主任级（包括基层党、政、工、团、技正职）、部室主管（基层行政副职、股队正职、班组长）、部室专职（基层副职）、其他管理岗位、一线生产岗位；服务型岗位。
在上述两种表格的各个项目中各等级的要求划分是一项重要的工作，以往的考核往往将中间一档表示“一般”，但员工评估的作用除了评价过去，还应着眼发展，因此中间—档即“C”档的标准定为“经一定努力完成任务”水平档，大部分员工的结果应当是在这个范围，于是A、E两档的人员应是相对最少的，这就为总体控制最终评估结果正态分布提供了依据。
2、操作方法
员工评估系统能在全系统顺利地推行，在具体的操作方法也较有自身的特色。
（1）注重实绩
员工评估是从绩效评估而来，其最终的结果是关注员工的工作业绩，因此在两张表格的分数平衡上略有侧重，德能分占30％，实绩分70％。
（2）360°征询
员工评估采用直接领导打分，评估过程本身就是一个主观的过程，领导者的能力、思维、对人的习惯性认识等，往往会给被评估人不正确的评价，采用立体征询的办法，即打分人在打分前应当向被评估人的上、下、同级人员征询，不同人员的征询项目是不同的。由于在进行面谈时，征询单也是一种依据，直接降低了打分人的打分随意性，保证评估能公正进行。
（3）科学分布
评估是按照评分项目进行的，试运行时，要求各统计单位按照正态分布原理控制打分分数，控制分数只要求控制部门总体平均分数在75分左右，否则就修改实绩表。
五、绩效评估改进与展望
从每次运行的结果分析来看，员工评估基本达到了预期的效果，各项比例符合要求。大部分职工对员工评估从疑惑走向了理解，从抵触走向了协作。各方面的座谈显示表明，员工评估在激励员工方面的作用是明显的：员工工作的努力程度明显加强，尤其是安全考评标准使员工对安全意识明显增强；员工明确了自我培训和开发需求，学习热情有所提高；通过评估结果的反馈，员工知晓了部门的评价和自身的不足，工作有了压力，工作责任心和积极性有所增强。
1、评估中暴露的问题
在实际运行中员工评估也暴露出以下几个方面问题：
（1）员工对评估的认识
尽管员工评估的实行前，组织者利用各种媒介作了宣传，但仍然有一部分员工对员工评估了解不够，大道理都会说，但是落实到细节意义上的了解如、（“C”档的定义要求、评估标准的制订究竟由谁负责、是否固定不变等，就不甚了解了，于是往往对评估产生歧义。
（2）评估结果趋中趋上的问题
从实际操作来看，中层干部、管理人员的分档次要比生产人员分档次困难，尤其是有趋上的形式，一般A、B档人员比例要超过D、E档人员10％，同时各类人员的C档都超过40％，从部门看，有些部门的C档更是超过50％。
（3）评估操作有流于形式的现象
目前有部门、基层在打分过程中，仍然存在“轮流坐庄”的做法，为了打分而评估，为了比例拉差距使各级人员都感到痛苦。
（4）员工评估方法的固有缺陷
任何一种考评方法都不是十全十美的，都有不可避免的缺陷存在。我们的员工评估方法实行标准衡量打分，即选择一些通用的项目如知识、沟通、学习等检查人员情况，尤其是此方法要求比较精细的层次划分。
2、改进设想
建立和完善激励约束机制，规范对员工的绩效考评，是人力资源管理的—项长期任务，必须进行系统思考。
如何进一步搞好员工评估，有效发挥其综合效用，促进其它各项工作的开展，对此特作如下改进设想，归纳起来为五个“要”：
（1）宣传沟通要强调“深入”
任何一项改革措施的有效推行都必须赢得大部分人的支持。员工评估作为一项改革措施，对原有的管理秩序、价值观念等都是冲击，反响是必然的，如何取得共同的理解，团结广大员工是一项长期的工作，所以宣传沟通应当是全方位、全过程的进行，不仅在评估前，在评估中、评估后都应当进行宣传、上情下达、听取群众意见并进行必要的指导和监控。
（2）标准修订要突出“合理”
评估标准是分成“德能标准”“实绩标准”两个部分。实绩标准，需要强调的是负责其制订的部门应当是各专业部门，人力资源部只是起到组织、审核的作用，职责的明确使工作事半功倍。实绩标准应当是围绕工作展开，工作发生变化，要求高了，则标准应当动态变化，因此应当坚持每年标准的修订。
事实上，任何考评标准都不是完美的，尽可能做到合理，而合理应当使标准与整个企业的发展和规划相一致的，偏听偏信地修改标准是错误的。
（3）方法改进要把握“适应”
至于反响较大的比例控制方法，按理论说样本很大的群体中的各个工作表现是成正态分布，样本采用较小时其规律却不是很明显，当比例拆分到人数较少的部门去完成时，其合理性值得怀疑。不可否认的是强迫百分比法关键是打破了“你好我好大家一样好”的思维，因此短时期内该方法是有存在必要。
（4）过程控制要加强“严格”
员工评估是一个较完整的体系，其中的各个环节是紧密相连的。如标准的制订应当是在协商的基础上进行，并且要随着变化而改变。
任何一项考核的实施都要触及一部分人的利益，既要广泛听取劳方意见，也要为行政方作解释工作。
（5）结果应用要坚持“创新”
考核结果的应用应与其他人力资源管理手段相结合使用，同时，考核结果的应用需要及时。绩效评估的应用应是全方位的，一切就让数字来说话。
现代社会的发展和进步离不开学习，学习工作技巧，弥补先天不足是进一步事业前行的保证。员工评估中对能力测试的评价是学习的一个重要内容，培训部门和相关部门也有责任对部属的不足安排培训，培训就是有的放矢地进行。一个有效的评估表的细致管理的正确应用，会对员工的积极性的调动起到有效的激励作用，反之则会挫伤员工的积极性。
中国电力投资集团公司高级培训中心 陈海金、王文俊
摘 要
在人力资源开发及管理体系中，绩效评估是最具基础性的工作。绩效评估是人力资源管理的基础，是以充分发挥组织成员积极性和实现组织目标为目的，对工作人员的表现和实绩进行实事求是的评价，以及评价的程序、规范、方法的总和。文章简述了绩效评估的作用、特点和较常应用的三种方法；以及在中电投高培中心实际应用的情况，包括评分项目标准设定、采用的方法等，以及目前实际应用中存在的问题以及采取改进措施的设想。
关键词 企业 绩效 评估 管理
一、引 言
知识经济时代对人力资源的有效管理是企业获取竞争优势的关键。作为人力资源管理的重要环节，绩效评估在日常人事管理决策、人力资源管理系统改进等方面发挥着重要的作用。科学的人力资源管理离不开成功的绩效评估。
二、 绩效评估的作用和目的
所谓绩效评估是企业对员工在过去一段时间内的工作表现或完成某一任务后，所做的贡献度的评定。绩效评估包括两个基本部分：评价过去，展望未来。
1、绩效评估的作用
（1）考绩本身是一种绩效控制手段，是对职工业绩的评定，它具有激励功能，使职工体验到成就感、自豪感、责任感。
（2）绩效评估结果是薪酬管理的重要依据，薪资调整的因素很多，绩效评估成绩的高低是重要指标，可以决定增资额和制订绩效工资计划。
（3）通过绩效评估可以测量职工对现任职位的胜任度及其发展潜力，为职工升迁、调动、淘汰提供依据。考绩能发现员工的长处和不足，长处应注意保护、发扬，不足则需施行辅导与培训。这些需求可作为企业未来培训规划的依据，也可盘点企业的人力资源发展现状，进而了解企业未来的人力需求。
2、绩效评估的目的
一个有效的绩效评估系统包括两个子系统：评价系统和反馈系统。评价系统的主要目的是为了发现员工行为与企业标准不符时的不足；反馈系统是双向的，员工可获知工作业绩的质量，上级也可以获知员工的实际工作中遇到的困难。
具体地说，员工认为通过评估可以达成四方面的目标：
（1）要我做什么；
（2）我现在做得如何；
（3）帮助我提高业绩；
（4）当我干得好时，请给我奖励。
三、 绩效评估的方法
绩效评估的方法的有很多，据调查，广泛应用前三位的方法是分级法（56％）、事件记录法（25％）和结果法（13％）。
1、分级法
它是一种高度结构化的评估，员工岗位按特性分成若干部分，每个部分按“差”到“优秀”分成若干等级。包括岗位所需的要求如合作能力、沟通能力、主动性和技术能力等，这些要求随着标准设计者或组织所需知道的内容来变动。
（1）优点
分级法最大的优点是等级尺度结构化和标准化。能使等级间互相对比和排序。在相同的责任范围内，每个员工都面对相同评估过程和标准，使组织内部的业绩评估公正、和标准。
（2）不足
在这样二个标准和固定的系统中，所列举的测量特性与不同性质工作的关联有一个强弱的关系。如：“主动性”对某个工作来说不是很重要，这时的主动性等级得分即使不高，也不能说明该员工的工作主动性不够，可能反映的情况是该员工很少有机会来表现他的这种特性。这种方法的另一方面的缺点是上级的“先入为主”以及对同一文字如“优秀”的不同评判标准，都将引起分数的评判误差。
2、 事件记录法
在事件记录方法中，评估者将对被评估者准备一份书面陈述。陈述包括工作业绩的优点和不足，指出产生问题的原因。陈述可由评估者独立完成，也可和被评估者共同完成。
（1）优点
与前方法比较，这种方法的结构性和限制较少，允许评估者采取尽可能获取更多的与被评估者相关的信息，评估时的侧重点也可以更多地集中在观点和贡献上，整个过程比较灵活。
（2）不足
事件方法是一种耗费时间的方法，“自由表述”的方法有时反而成为最大的阻碍，水平不一的写作技巧会使整个评估过程变得主观、繁琐，评估结果对个人之间的比较很困难，组织也难从评估中得到需要的信息。
3 、结果法（MBO）
在绩效评估中就是以结果为导向的MBO方法，即测评员工的实际业绩是否达到预定的工作目标。目标的设计由员工和上级共同完成，这样员工就要求自我控制和策划其工作进程。
（1）优点
是对员工实际完成的成果进行测评，而不是对潜在的成功可能性进行评估，也就避免了上级主观判断个人的贡献。
（2）不足
MBO方法能使员工的自主性和成就感大大增强，但也会使自我感觉过分优越。其要求人们对现实的认识是客观的，尤其是对自我的认识，而这正是人类最缺少的能力，也很少能够通过培训加以提高。因此目标的分解明确化是解决的方法，但这种方法又与现代企业强调组织的灵活性有矛盾。
四、绩效评估的具体应用
员工评估是绩效评估在上海电力企业的具体运用，2002上海电力股份公司开始推行员工评估，经过4年努力，从2002年的个别试点、2003年的全发电系统试运行、到2005年职代会通过评估办法使员工评估成为一项常规性工作。目前，中电投高培中心已经建立了一套员工评估制度，有效的激励机制，极大地鼓励了广大员工的积极性。
绩效评估的方法有很多种，各有优缺点。员工评估方法是多种方法的集合，其总体思路可归纳为：以评估等级法为基础，结合人员比较法进行排序，对总体结果以比例控制法加以约束。
1、表单准备
（1）德能表
德能表是按照岗位性质的不同分为管理岗位德能表和生产服务岗位德能表，每个评分项目被分成五个等级，其表的对应等级的各项评分总和是一致的：A级100分、B级85分、C级70分、D级55分、E级40分。
（2）实绩表
实绩表项目的确定更位复杂，因为每个人的岗位是不同的，尤其是对各司其职的管理岗位而言。在员工评估系统中，企业在被分成了六个类型：适用于部室主任级（包括基层党、政、工、团、技正职）、部室主管（基层行政副职、股队正职、班组长）、部室专职（基层副职）、其他管理岗位、一线生产岗位；服务型岗位。
在上述两种表格的各个项目中各等级的要求划分是一项重要的工作，以往的考核往往将中间一档表示“一般”，但员工评估的作用除了评价过去，还应着眼发展，因此中间—档即“C”档的标准定为“经一定努力完成任务”水平档，大部分员工的结果应当是在这个范围，于是A、E两档的人员应是相对最少的，这就为总体控制最终评估结果正态分布提供了依据。
2、操作方法
员工评估系统能在全系统顺利地推行，在具体的操作方法也较有自身的特色。
（1）注重实绩
员工评估是从绩效评估而来，其最终的结果是关注员工的工作业绩，因此在两张表格的分数平衡上略有侧重，德能分占30％，实绩分70％。
（2）360°征询
员工评估采用直接领导打分，评估过程本身就是一个主观的过程，领导者的能力、思维、对人的习惯性认识等，往往会给被评估人不正确的评价，采用立体征询的办法，即打分人在打分前应当向被评估人的上、下、同级人员征询，不同人员的征询项目是不同的。由于在进行面谈时，征询单也是一种依据，直接降低了打分人的打分随意性，保证评估能公正进行。
（3）科学分布
评估是按照评分项目进行的，试运行时，要求各统计单位按照正态分布原理控制打分分数，控制分数只要求控制部门总体平均分数在75分左右，否则就修改实绩表。
五、绩效评估改进与展望
从每次运行的结果分析来看，员工评估基本达到了预期的效果，各项比例符合要求。大部分职工对员工评估从疑惑走向了理解，从抵触走向了协作。各方面的座谈显示表明，员工评估在激励员工方面的作用是明显的：员工工作的努力程度明显加强，尤其是安全考评标准使员工对安全意识明显增强；员工明确了自我培训和开发需求，学习热情有所提高；通过评估结果的反馈，员工知晓了部门的评价和自身的不足，工作有了压力，工作责任心和积极性有所增强。
1、评估中暴露的问题
在实际运行中员工评估也暴露出以下几个方面问题：
（1）员工对评估的认识
尽管员工评估的实行前，组织者利用各种媒介作了宣传，但仍然有一部分员工对员工评估了解不够，大道理都会说，但是落实到细节意义上的了解如、（“C”档的定义要求、评估标准的制订究竟由谁负责、是否固定不变等，就不甚了解了，于是往往对评估产生歧义。
（2）评估结果趋中趋上的问题
从实际操作来看，中层干部、管理人员的分档次要比生产人员分档次困难，尤其是有趋上的形式，一般A、B档人员比例要超过D、E档人员10％，同时各类人员的C档都超过40％，从部门看，有些部门的C档更是超过50％。
（3）评估操作有流于形式的现象
目前有部门、基层在打分过程中，仍然存在“轮流坐庄”的做法，为了打分而评估，为了比例拉差距使各级人员都感到痛苦。
（4）员工评估方法的固有缺陷
任何一种考评方法都不是十全十美的，都有不可避免的缺陷存在。我们的员工评估方法实行标准衡量打分，即选择一些通用的项目如知识、沟通、学习等检查人员情况，尤其是此方法要求比较精细的层次划分。
2、改进设想
建立和完善激励约束机制，规范对员工的绩效考评，是人力资源管理的—项长期任务，必须进行系统思考。
如何进一步搞好员工评估，有效发挥其综合效用，促进其它各项工作的开展，对此特作如下改进设想，归纳起来为五个“要”：
（1）宣传沟通要强调“深入”
任何一项改革措施的有效推行都必须赢得大部分人的支持。员工评估作为一项改革措施，对原有的管理秩序、价值观念等都是冲击，反响是必然的，如何取得共同的理解，团结广大员工是一项长期的工作，所以宣传沟通应当是全方位、全过程的进行，不仅在评估前，在评估中、评估后都应当进行宣传、上情下达、听取群众意见并进行必要的指导和监控。
（2）标准修订要突出“合理”
评估标准是分成“德能标准”“实绩标准”两个部分。实绩标准，需要强调的是负责其制订的部门应当是各专业部门，人力资源部只是起到组织、审核的作用，职责的明确使工作事半功倍。实绩标准应当是围绕工作展开，工作发生变化，要求高了，则标准应当动态变化，因此应当坚持每年标准的修订。
事实上，任何考评标准都不是完美的，尽可能做到合理，而合理应当使标准与整个企业的发展和规划相一致的，偏听偏信地修改标准是错误的。
（3）方法改进要把握“适应”
至于反响较大的比例控制方法，按理论说样本很大的群体中的各个工作表现是成正态分布，样本采用较小时其规律却不是很明显，当比例拆分到人数较少的部门去完成时，其合理性值得怀疑。不可否认的是强迫百分比法关键是打破了“你好我好大家一样好”的思维，因此短时期内该方法是有存在必要。
（4）过程控制要加强“严格”
员工评估是一个较完整的体系，其中的各个环节是紧密相连的。如标准的制订应当是在协商的基础上进行，并且要随着变化而改变。
任何一项考核的实施都要触及一部分人的利益，既要广泛听取劳方意见，也要为行政方作解释工作。
（5）结果应用要坚持“创新”
考核结果的应用应与其他人力资源管理手段相结合使用，同时，考核结果的应用需要及时。绩效评估的应用应是全方位的，一切就让数字来说话。
现代社会的发展和进步离不开学习，学习工作技巧，弥补先天不足是进一步事业前行的保证。员工评估中对能力测试的评价是学习的一个重要内容，培训部门和相关部门也有责任对部属的不足安排培训，培训就是有的放矢地进行。一个有效的评估表的细致管理的正确应用，会对员工的积极性的调动起到有效的激励作用，反之则会挫伤员工的积极性。
